Se conoscessimo il futuro,sapremmo che farcene?

Previsioni, intelligence e difficoltà di decidere per tempo –

Ogni tanto, parlando del rapporto tra intelligence e decisione politica, mi viene in mente un piccolo esperimento mentale. Immaginiamo di consegnare oggi a un governo il giornale dell’anno prossimo. Quante delle notizie che contiene verrebbero prese sul serio? E, soprattutto, quante produrrebbero una decisione prima che sia troppo tardi? Il paradosso serve a mettere a fuoco una difficoltà che tendiamo a sottovalutare: avere informazioni sul futuro, o almeno segnali attendibili su ciò che potrebbe accadere, non significa necessariamente saperle utilizzare.

Ho ripensato a questa domanda rileggendo A Better Crystal Ball. The Right Way to Think About the Future, un articolo pubblicato su Foreign Affairs nell’ottobre 2020 da J. Peter Scoblic e Philip E. Tetlock. Gli autori partono da una considerazione semplice: ogni decisione politica contiene una previsione. Quando un governo impone sanzioni, presume che quelle misure influenzeranno il comportamento del destinatario; quando investe nella difesa o nella sicurezza informatica, formula un’ipotesi sui rischi che dovrà affrontare. Eppure, soprattutto in politica internazionale, decidiamo in condizioni di informazione incompleta e tendiamo ad affrontare i problemi nuovi con le categorie costruite per quelli vecchi. Il passato è indispensabile per capire il presente, ma diventa una trappola quando lo trattiamo come un copione del futuro.

Scoblic e Tetlock suggeriscono di far dialogare due metodi che spesso procedono separatamente. Il primo è la costruzione di scenari alternativi: immaginare futuri diversi, tutti plausibili, per mettere alla prova le nostre convinzioni e prepararci a sviluppi inattesi. Il secondo è la previsione probabilistica: formulare domande precise, stimare la probabilità che un evento si verifichi entro una certa data e correggere la stima alla luce delle nuove informazioni. Il limite degli scenari è che possono diventare racconti suggestivi, senza indicare quanto siano credibili o quando sia necessario agire. Le percentuali, invece, rischiano di dare un’impressione ingannevole di precisione, soprattutto quando si cerca di applicarle a trasformazioni strategiche di lungo periodo.

L’idea più interessante dell’articolo è quella di collegare i due approcci attraverso gruppi di domande verificabili, i cosiddetti question clusters. Supponiamo che un servizio di intelligence debba valutare il rischio di un’escalation in una determinata regione. Accanto agli scenari generali dovrebbe individuare, in anticipo, alcuni segnali osservabili: l’interruzione di specifici canali diplomatici, il trasferimento di determinate unità militari in un’area definita, l’adozione di particolari restrizioni economiche. Per ciascun evento occorrono una scadenza, una stima motivata e criteri chiari per stabilire se si sia verificato. Bisogna cercare anche gli elementi che potrebbero smentire lo scenario preferito, non solo quelli che lo confermano. Così le ipotesi diventano controllabili e possono essere corrette prima che la situazione precipiti.

È qui che la riflessione diventa particolarmente utile per chi si occupa di intelligence. Un buon rapporto non dovrebbe esaurirsi nella descrizione di ciò che potrebbe accadere. Dovrebbe aiutare chi lo legge a capire quali sviluppi contano davvero, quali segnali osservare e quanto costerebbe rinviare una decisione. Nelle prime righe vorrei trovare poche valutazioni chiare: gli scenari principali, ciò che li rende oggi più o meno probabili, il grado di incertezza e le conseguenze pratiche delle diverse opzioni. Il resto del documento deve permettere di verificare quelle conclusioni, esplicitando fonti, assunzioni e possibili obiezioni. Un rapporto del genere richiede aggiornamenti periodici e la disponibilità a riconoscere quando una previsione era sbagliata.

Questo non significa trasformare l’analista nel decisore politico. La distinzione delle responsabilità resta essenziale: l’intelligence valuta fatti, rischi e possibili conseguenze; la scelta degli obiettivi e l’assunzione del rischio politico spettano a chi governa. Proprio per questo l’analisi dovrebbe rendere visibili le alternative, compresi i costi dell’inazione, senza presentare come inevitabile una determinata scelta. E una probabilità del 70 per cento, se non sappiamo su quali informazioni si fondi e come venga aggiornata, può essere meno utile di una valutazione qualitativa onesta sui propri limiti.

Gli stessi Scoblic e Tetlock osservano che l’ostacolo maggiore è organizzativo. Le istituzioni sono assorbite dalle urgenze quotidiane, mentre anticipare una crisi richiede tempo, continuità e la capacità di mettere in discussione giudizi già consolidati. Mi sembra un punto decisivo, anche pensando al funzionamento delle amministrazioni europee e nazionali. Possiamo produrre analisi sofisticatissime, moltiplicare gli indicatori e perfezionare i modelli previsionali. Se poi nessuno sa quando rivedere una priorità, modificare un piano o assumere una decisione impopolare, quel lavoro rischia di restare confinato in un documento ben scritto.

Alla fine torno sempre al giornale dell’anno prossimo. Il vero problema non è procurarselo. È costruire istituzioni capaci di riconoscere per tempo i segnali che già hanno davanti e di trarne conseguenze, anche quando farlo è politicamente scomodo.

Riferimenti